O que a pesquisa apresenta
Em artigo publicado em 29 de outubro de 2026, Martin Fellenz e Nancy Lane relatam como a Novo Nordisk e a IMD trabalharam o desenvolvimento de 68 líderes. A expansão da empresa exigia uma visão além dos projetos individuais. O diagnóstico identificou pouca troca informal entre pares. O programa reuniu aprendizagem entre colegas, observação do trabalho e uma comunidade de prática. A conectividade da rede passou de 40% antes para 78% ao final e 95% três meses depois. São indicadores de conexões entre líderes, não de produtividade ou faturamento. O relato descreve um caso específico e não garante resultados equivalentes em outras empresas.
Leitura original: How Novo Nordisk rebuilt its development organization’s leadership model →I by IMD · Martin Fellenz e Nancy Lane · 29/10/2026Minha leitura
O que essa leitura me faz observar é a distância entre vender mais e conseguir sustentar o crescimento. Uma operação pode ganhar clientes enquanto mantém decisões concentradas, orientações dispersas e uma rotina que depende da memória de poucas pessoas. São sinais para investigar, antes de concluir que a solução é contratar ou oferecer outro curso.
No caso apresentado, havia líderes competentes. A dificuldade incluía a circulação de experiências e aprendizados. Para uma pequena empresa, a pergunta é concreta: quando alguém encontra uma boa solução, os colegas passam a conhecê-la? Se o conhecimento fica com uma pessoa, a equipe pode repetir dúvidas e erros que já poderiam ter sido evitados.
A aplicação a negócios menores é uma reflexão de gestão, não uma conclusão testada pelo caso. Eu começaria por acompanhar uma atividade recorrente e ouvir quem participa dela. A necessidade pode ser um procedimento compartilhado, treinamento cruzado ou um momento breve para discutir dificuldades. O formato deve responder ao problema encontrado.
Também vale observar o que acontece depois do treinamento. A equipe passou a trocar informações? As responsabilidades ficaram mais bem distribuídas? Uma mudança continua sendo praticada semanas depois? Desenvolver pessoas exige dar espaço para que o aprendizado faça parte do trabalho, com acompanhamento e ajustes.
O conhecimento que faz sua empresa funcionar está na equipe ou concentrado em poucas pessoas?
Para levar à sua empresa
- Pergunte: quando alguém aprende a resolver um problema, como esse conhecimento chega aos demais funcionários?
- Escolha uma tarefa recorrente e identifique onde faltam informação, responsabilidade definida ou oportunidade de troca.
- Experimente um ajuste compatível com o diagnóstico e acompanhe se ele reduz dúvidas e repetições nas semanas seguintes.
Resumo independente e análise de Isadora Raymond. A fonte original e a aplicação prática estão identificadas separadamente.